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365体育平台:任正非:我们不是要把员工管成乖孩子

作者: 发布日期:2020-08-06 【 字号:  

  绩效管理有两个目标:一是对过去责任结果和价值贡献做出评价:二是对未来目标形成牵引。

  既然要做出评价,就要有考核动作和评价标准。华为前些年在15层以下员工,或23级以上管理层全部采用绝对考核;只有15-22级的员工,才有主管考评和360度评估两项相对指标。

  什么是“绝对考核”?

  绝对考核,即绝对指标考核,这些指标是第三方能独立验证的客观指标,而不是主观、可发挥的。比如劳动态度、工作积极性、……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。

  华为始终坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。我们经常听到的是ABC考核的强制分布和末位淘汰。为什么对基层员工要实行绝对考核呢?

  任正非说:“我们一般岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不团结(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们实行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳‘芭蕾’,就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。”

  对15-22的中间层为什么要采用相对考核呢?

  任正非说:“我们认为A、B、C的考核制度,是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。……我们要坚定不移地实行末位淘汰制,不淘汰,你就可以得到更多的利益,我们不能让你坐享其成,责任和权力,贡献和利益是对等的,不可能只有利益没有贡献。”

  人力资源管理的核心,是聚焦于牵引优秀员工的进步,推动中坚力量的整体成长,是用绝对考核,还是相对考核,各企业差异巨大,不能一概而论。但华为的思考方法值得借鉴。

  任正非:绝对考核的目的是团结多数人

  一、强调收益分享、风险分担,团结多数人,促进创造更好绩效

  绝对考核的目的是团结多数人。只有团结多数人,这个社会才能进步,我们就是要实行这样一个制度。如果优秀员工占少数,优秀员工可能会成为讥讽的对象,他们很孤立,不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数,落后的占少数,落后在这里就没有土壤了,他们就必须进步。

  所以在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高,还是贡献高?咱们公司是分享制,我是宁可A越多越好,你拿得越多,公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成,我不怕员工进步,我巴不得员工进步,我盼望员工进步,都进步了,创造的绩效就更多了,为公司的贡献也就多了。

  我看了你们这个试点以后的比例,试点后个别优秀部门,有这么多的人为A,我好高兴啊。你们为什么不敢在管理优化报上写一篇文章,我们认为不要保守,我不怕大家表现好。部门绩效好,A的比例高,部门业绩差一些,就少几个。

  怎么考评主管?大家都干得很欢,部门绩效又好,经常在一起也没有矛盾,你为什么对这个主管还要否定呢?我们老说不会带兵打仗,仗已打好了,为什么说人家不会带兵呢?所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教条,还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆,就是通过经济利益以及其他激励,鼓励你好好干,不然你就拿不到。所以大家好好干,华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开,不要老说考核增加了什么成本,为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险,保持一个自由弹性的机制。

  二、对基层员工的管理方法要区别于高级干部,基层员工实行绝对考核

  末位淘汰是从西点军校学来的,它的目的是用来挤压队伍,激活组织,鼓励先进,鞭策后进,形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖,逼着他优秀了,还要更优秀,是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗?必将先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖,要让他们轻松的状态下去工作,创造绩效,多些收益。所以考核要简单,导向要清晰,只有标准基线,没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖,不能为了选拔领袖,而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚,寻找贡献者,寻找奋斗者的,怎么会变成了专门去找缺点呢?我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别,基层员工首先要各尽所能,按劳分配,多劳多得。我们现在对基层员工使用与管理干部同样的管理方法是不合适的,当然责任不在你们,在我。

  我们在慧通率先取消了ABC评定的比例限制,实行基准线考核。达到基准线我们就认同你。这样做的好处,就是大家很团结,一起努力把工作做好。为了使基层员工不惰怠、求进步,这个基准线应该是变化的,我们每年根据上一年进步的平均幅度,对基准线做一次调整,调整幅度要很小。要有百分之七八十的员工能成为优良员工的水平为基准线。大家向前走,一走基准线就提高了。

  三、对基层员工的考核,劳动成果放在第一位,劳动技能放在第二位。基层员工要“爱一行、干一行、专一行”

  既然你们把劳动成果放第一位,劳动技能放第二位,态度就要淡化,因为态度是个虚的东西。所以说,概括地考核劳动态度就容易偏左,过去形式主义还是占了很大的比例。要把劳动态度具体化,比如说按时上下班、上班时间专心本职工作等,抓住几个关键点就行。

  要讲“爱一行、干一行、专一行”。你进这一行时就要爱这一行,公司不鼓励盲目流动,不鼓励老换工作岗位。“之”字型成长是为了培养将军的,炊事班长上了巡洋舰,还是上了航空母舰,对他的未来没什么影响,换来换去有什么区别呢?当然,在所在部门人之间,相处不合适,适当换一下部门、岗位是可以理解的,但去新岗位得接受新的职位标准的考核,实行易岗易薪。

  考核的维度和要素不能太多,主题要突出。过去一搞三十多项,就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子,我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素,是从价值贡献上考核,其他的考核干啥呢?

  四、对基层员工的激励要及时、灵活、简单,提高劳动积极性,多劳多得

  基层员工加工资,主要看价值贡献,不要把等级过于绝对化。基于价值贡献,小步快跑,多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了,而且量化、公开化,基层员工就看到了希望。

  五、绝对考核要横向、全面展开,但基准标准线的进步幅度不要太大、步步高

  我认为绝对考核今年要敢于铺开,铺开后有问题再调节,在实践中改变。有的地方指标高了,可以降下来,我们可以步步高,不要一次搞那么高嘛。每年的变化度不要大,合理就行。如果急躁冒进,基线提的过快,可能会使考核机制崩溃,老员工不接受。因为人力进步的速度,社会进步的速度没有那么快。不要一下子做过了,我们要团结多数人,牵引少数人。我们认为华为公司积极的人是多数人。

  这一次先主要针对12级及以下的员工,13、14级这次先不实施,我们要研究绝对考核的适用范围。(2012年3月19日)

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